酒店品牌、業主與OTA的三國戲：臺上握手言歡 臺下暗潮涌動
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2018-01-09 瀏覽次數：2901圍繞商業模式、廣告支出和客戶忠誠度的暗戰正在打響。
大型酒店品牌偶爾會和OTA達成所謂的“戰略合作”，但實際上雙方仍在較量，主要圍繞商業模式、廣告支出和客戶忠誠度三個方面展開角逐。
大部分大型酒店集團逐漸剝離酒店投資的重心，并轉型為整合品牌、技術、分銷為一體的平臺。
連鎖酒店通過快速增加新品牌，力爭擴大影響力，滿足旅行者的廣泛需求。
相比酒店業主及負責房地產開發、人員配置和物業運營的第三方管理公司，酒店品牌集團如今似乎和OTA有更多的共通之處。
商業模式之戰
酒店業主推動了OTA的成功，OTA絕大多數收入來自酒店預訂相關的傭金收入，通常是OTA預訂量的15%或以上，而大型品牌支付的費用可能會稍微少一些。
酒店業主支付的費用，邏輯上也是酒店品牌的生存命脈。
在美國，傳統酒店特許經營的成本一般占客房總收入的11.5％。
相關成本包括經營許可費、廣告和營銷費、預訂和常旅客項目費等。
酒店業主面臨的主要挑戰是OTA、酒店品牌和酒店物業管理三方的商業模式沖突。
對于每個通過OTA的酒店預訂 收入，酒店業主可能向OTA支付15％、酒店品牌11％和信用卡處理商2％的費用。
如果其中還涉及第三方酒店管理公司，則酒店業主還需支付總收入3％的管理費。
上述數據還沒算酒店在促銷、銷售、廣告、營銷或雇員工資等方面的成本。
綜上所述，特許經營的成本占客房總收入的30％以上，因此從長遠來看，擁有酒店所有權并不劃算。
酒店物業如果想通過GDS或TMC分銷，往往還離不開酒店品牌。因為差旅管理公司（TMC）通常通過GDS處理差旅酒店預訂，而每個在GDS上分銷的酒店物業必須附屬于一個酒店品牌，這些酒店品牌則需要和它們的連鎖酒店代碼關聯。
在線住宿品牌分析：流量和轉化率
這意味著每個通過TMC或GDS的酒店預訂，即使是和酒店物業私下協商過價格，都需要通過酒店品牌的中央預訂系統（CRS）渠道連接酒店品牌。
此外，許多酒店品牌禁止酒店擁有自己的網站和預訂引擎，而需要通過品牌的CRS渠道，提供統一的、以品牌為中心的預訂渠道。
這種要求無可厚非，因為酒店品牌無疑為酒店帶來了巨大的利益，集中化的渠道功能提高了運營效率。
然而，要求酒店物業通過統一集中的渠道管理，強化品牌的中心地位，這在事實上也更符合酒店品牌方的自身利益。
雖然酒店經營者不愿意承認這一點，但OTA預訂代表了一種低風險、基于預訂產出的激勵模式，在這種模式中，預訂的來源很容易被追蹤。
酒店經營者的不滿主要在OTA傭金的高低，他們希望降低向OTA支付的傭金。
OTA商業模式簡單，為其盈利提供了保證。OTA在有限風險的情況下，依然能高效地產生預訂量。
理想主義的酒店業主常常夢想著經營一家酒店，而不需要和酒店品牌、管理公司或中間商簽署合作。
不過，為了保障資金來源、實現運營高效、爭奪目的地需求，或在客源地獲得曝光（特別是在市場低迷時期），某種程度上酒店業主會很渴望建立合作。
然而，酒店的營銷費用通常會帶來最大的風險，擠壓員工薪資成本和前期銷售或廣告活動費用。
但更糟糕的是，由于酒店缺乏成熟的技術，系統未能整合一體、員工專業知識的不足和高級數據分析有限，造成酒店業績低下。
OTA是贏家
酒店和OTA在廣告支出方面相差甚遠。
OTA將從酒店獲得的利潤，大量地重新投入到直接廣告投放中。
2016年，Priceline和Expedia的廣告支出共計近65億美元，約占它們毛利的三分之一。
在2017年，這筆花費將超過90億美元，超過前五大酒店品牌直接廣告總支出的兩倍。
廣告支出如此之多的部分原因是，OTA獲得160億美元的傭金，而酒店品牌則收取了110億美元的經營許可費。
OTA在廣告方面的大量投入主要得到三個戰略優勢的支持，他們有更好的數據、更成熟的技術和動態調整戰略的能力。
像酒店集團一樣，OTA不斷監測各個競爭對手的酒店房價。
然而，OTA還有其他優勢，比如可以了解消費者預訂行為，在酒店、品牌和價格變動方面，如何因人而異。
新的酒店力量：傾聽、思考、互動
跨品牌的需求、庫存、定價和轉化率數據擁有強大的力量。
OTA在搜索、產品展示和元搜索廣告平臺上應用了成熟的廣告競價策略。
大數據驅動的預測數據分析能夠幫助酒店從機票和租車行業內部獲取需求信號，并從社交、新聞、活動、天氣、交通或重定向營銷活動中獲取外部需求信號。
廣泛的數據輸入和大量的歷史預訂數據可以進行強大的測試，以找到能夠實現收益最大化的信號。
酒店品牌經常開展廣告營銷活動強化品牌形象，而OTA的營銷活動往往更注重直接的轉化率。
OTA通常根據需求、訂單大小、轉化率和盈利能力進行動態定價。
由于大數據庫不夠完善，轉化指標較低，酒店品牌網站正面臨挑戰。